根据2009年12月14日获得的统计信息：2002到2008年中国企业的年度对外投资从27亿美元增长到约560亿美元，年均增长幅度达到66%。

    我国海外并购依然活跃

    进入2009年以来，随着国际金融危机的扩大，全球跨国投资大幅度萎缩，但是2009年1-9月，中国企业的对外投资仍达到了约330亿美元，基本与2008年同期持平。2003年至2009年第三季度末，中国企业进行了437宗海外并购交易，总值达1168亿美元。

    我国机床工具工业国际并购活动先行一步

    我国机床工具工业的国际并购从2000年开始，属于起步较早的行业，就整个机械制造业而言算是开路先锋。2002年至2008年间我国机床工具工业走出国门进行国际并购共完成13项，其中德国6项，美国3项，日本2项，法国1项，英国1项。并购后都已达到了预期目的，运转效果较为满意。

    据了解，机床工具行业眼下正在进行的海外并购项目还有意、德、美各一项。事实上，我国海外并购行为并没有受到金融危机的影响，相反一些有实力的企业把国际金融危机看成是海外并购的一次机会。

    合适的国际并购不仅能提高我国企业在产品技术水平和¾­营管理的国际竞争能力，而且在当前国际经济领域一片萧条情况下，如果操作运行得当，可能是发挥优势互补，取长补短取得双赢的一种可行途径。

    充分利用当前国际、国内及行业有利条件

    在国际方面，国际机床工业相对的不景气和可利用的技术资源相对丰富，提供了某些国际并购的有利条件。另外，机床工具行业的“产业特性”主要由小规模企业组成，美国40～100员工的机床企业占总数的60%以上，德国机床工具企业平均员工人数 127人，西班牙、意大利、英国、日本等机床工具工业发达国家的企业规模类似，而且大多数为家族企业，抵御经济危机能力薄弱，但技术水平较高，不少具备国际品牌，且并购项目单项投资规模不大，正好符合我国机床工业国际并购的选择条件。

    在国内方面，我国鼓励“走出去、引进来”的改革开放政策和环境，国家外汇储备情况良好，有支付能力，提供了前所未有的有利客观条件。

    在行业条件方面，由于我国机床工业近年发展较快，整体上说已进入世界第一方阵的前列，产业具有一定规模，管理具有一定水平，技术鉴别和吸收能力较强，加之市场需求旺盛，市场容纳量七年来居世界第一，但技术开发能力与国际先进企业相比仍有差距，本国机床工业的国内市场占有率，五年来由41%上升到到62%，但高档、特殊产品仍然依赖进口，且进口量占国内市场容量达38%，因之急需寻求国外技术资源，提高技术水平来满足国内、国际市场需要。同时还需要寻求外援，开拓国际市场销售渠道。

    上述三个大环境提供了我国机床工业国际并购的需要和实施的可能。

    我国机床工具行业国际并购的主要目的

    我国机床工业并购海外企业的主要目的是：获取国际品牌和相关的经­­济效益；获取国际品牌的继续开发能力；获取国际销售网络及市场营销经­验与信息资源；获取有效的经­­营管理经­­验。提高在国内、国际市场上的竞争能力。

    兼顾获取下列相关效益：利用对方成熟的海外销售渠道“借船出海”，推动我方适合国际市场需求的产品出口；并购完成后利用对方作为培训实践基地，用多种交流方式（例如：合作开发产品）来提高我方技术与管理人员水平；通过并购提高我方市场知名度和融入国际经­济循环的活动能力。

    如上所述，我国机床行业进行国际并购是以获取技术和提高经­营管理水平，增强国内、国际市场竞争力作为主要目的（而不是仅仅为了扩大生产规模，或净享对方市场占有份额，也不是单纯以投资海外来获取高额¾­济回报为主要目的；也区别于获取物质资源如铁矿石、原油) 。

    我国机床工具行业国际并购是已¾­历的国际合作四个阶段的延伸和升级

    建国以来，我国机床工业国际技术合作经­­历了五个阶段（由于亲历各个阶段，并参与了策划、组织、实施，因之对其中沿袭关系，有所了解）：

    20世纪五十年代初期，从原苏联全盘引进机床工具典型企业（包括设备、技术、管理方式及企业组织体系），并在原苏联专家顾问团帮助下初步建立我国机床工业的全国布局和工业体系。

    20世纪六十年代至七十年代，大规模采购西方先进生产设备（及力争取得相应的生产技术）。

    20世纪七十年代，成批的单项技术引进（这些技术都是有寿命年限的）。

    20世纪七十年代末至九十年代初，以接受来图加工，订牌生产，聘请外国专家来华和在外雇佣设计人员合作设计产品，进一步开展合作开发、合作生产（一般来说，无法获得完整的自主权）。

    21世纪初，开始国际企业并购。从某种意义上说，这是我国机床行业国际技术合作的一种延伸或升级（采用这种方式可以获得完整的技术开发使用权，是最核心的环节）。

    我国机床工具工业国际并购应具备的必要条件

    眼下，我国机床工业国际并购应具备的基础条件正在越来越成熟：政府的支持（外汇投资，政策鼓励）和相关银行的支持；企业对于并购项目内汇、外汇的支付能力；企业和行业层次对并购项目的技术软资产价值鉴别和吸收能力，技术进一步提升的后劲、产品继续发展可能性经­济和经­­营能力，这些除了并购主方要审慎对待以外，更重要的步骤是一定要依靠国际专业团队的力量，对并购对象的有形和无形资产评估、近几年¾­营状况和预期效益的估量、债务、劳资关系、法律事务与税务及环境保护等现实情况和潜在问题，作详尽的认真的审查评定，进行有效的“尽职调查（Due deligence）”。我国企业在并购后在整体上的经­营管理能力，是十分重要的环节，但在具体的、正常业务经­营的操作，也可以按“管理方式本地化”的方针，采取利用当地人才进行经­营运转，包括雇佣不同层次“职业经­理”。

    国际并购基本观念上的融合

    国际间的相互并购是国际经­济领域的一种常规活动，国际机床行业有两次大规模并购举动；一次是20世纪八十年代初德国蒂森钢铁集团并购美国过半数领军机床企业。到了九十年代末，美国MAG财团又全部回购这些机床企业。至于单项的相互并购，更是十分常见。过去我们很少参与，体会不深，也错过了一些机会（例如1976年我们在美进行机床采购时，就遇到过美国电加工高技术企业RICHON主动向我提出可以接受并购，但我方当时由于认识及物质条件不成熟，未予受理）。实际上完成并购（特别是100%控股）就是取得对方企业的经­营管理权（包括属于竞争性强的技术所有权)。至于某些涉及军工的敏感技术，因与政治环境有关，需要另作妥善处理。国内有人笼统地认为不可能得到并购企业的技术。这是一个认识上的误区。

    至于被并购方的员工能否在并购后为我方认真服务，这也是国内很多人关心的问题。对于这一问题我们曾经­多次组织对方各层次员工座谈，进行思想顾虑摸底。对方员工关心的是三大问题：

    一是会不会把企业搬迁到中国；二是会不会要他们改行；三是会不会中国派大批人员过来顶替他们的工作岗位。当我们解释这些问题都不存在，他们都一致表示：“只要你们出资，使企业正常运转，我们就没有理由不好好工作，因为我们资本主义社会习惯于‘为资本打工’，而不在乎出资人的变更”。

    案 例

    秦川机床集团并购的美国ABMÀ­削公司

    1.职工25～39人，80年历史，属小型家族企业产业，面临经­营后继无人，被迫出让。

    2.产品属世界知名品牌，拉床、拉刀、拉刀磨床，拉­削工艺，技术成套，美国À­床行业中排行第二名。

    3.地处Detroit美国制造业中心地段，具有用户信息丰富、美国机床市场中心的优势，是我方中意的一个方面。

    4.我们所注目的作为研究世界机床发展模式的二十年跟踪对象。

    5.并购进程：2001年控股60%，平稳过度，继续开发产品接受订货，由对方资方主事，我方派财务总监。2004年控股100%稳定营利。对方资方退出，我方选择当地人任总经­理，我方派财务总监。2006年按Ô­策划方案再增资建销售公司，成为我方其它优势产品如齿轮磨床进入美国市场及世界市场的桥头堡，扩大出口。

    哈量集团并购德国Kelch公司

    1.对方属家族企业，因经­­营方针失误，经­不起市场不景气风险，但技术积累颇丰，属德国工具量仪知名厂，职工137人，并购后我方择优选用127人，并购前对方资方来中国考察并购方哈量集团，然后在多国出资人中选中哈量。

     2.实行双总经­理制，其中雇职业总经­理一人，我方出总经­理及财务总监。每星期与国内进行网络视频会议一次。

    3.原有产品属世界品牌，并购后(哈量全资收购)得到资金和中方市场支撑，迅速进入正轨，继续赢利。

    4.我方获得所急需量仪软件、HSK数控刀柄等技术，缩短我方技术攻关3～5年时间，对方高级人员、技工来华提高我方技术，效果很好。

    5.生产线上硬件设备，互通有无，双方满意。

    6.双方产品共同参加国际展览会，同台展出，提高我方在国际市埸知名度并可以“借船出海”，扩大我方出口。

    7.文化交融，中秋节向德方职工赠送中国民族节日传统食品月饼，哈量集团职工运动会，吸收德方职工参加，进行文化交融、感情投资，收效不错。

    杭州机床集团并购德国aba磨床公司

    1.aba公司是德国平面磨床厂三强之一，由于该公司未接受并入德国schlifling磨床集团感到势单力薄，希望能与杭州机床集团结合进入中国市场进一步求得发展。

    2.杭州机床集团是在可能被德国schlifling磨床集团并购或自己并购aba公司上升为世界平面磨床一强的两种情况下作出选择，最后决定并购aba。控股60%符合双方意愿。

    3.并购后双方技术人员交往频繁，我方得到培养提高，对开发新产品有利。杭州机床集团出版中德两种文字厂报，加强情况交流。

    4.中国市场兴旺，并购后双方既取得赢利又使得杭州集团成为世界磨床强手。

    北京第一机床集团并购德国Waldrich-Coburg机床厂

    1.Coburg公司是世界有名的重型机床厂，有“世界机床工业皇冠上的明珠”的美誉，经­­营状况良好，但由于其母集团——美国Ingasoll 财团失利而向世界宣布出让。我方抓住这一机会商谈并购。

    2.北一与Coburg厂有近20年的合作关系，两家利用北一的零件制造成本低和Coburg整机技术水平高的各自优势，多年承接国内订单，因此互相巳有一定了解。

    3.在这一基础上再进一步组织国际评估团队作“尽职调查”（Due deligence）进一步掌握软、硬资产数据和进行各方面风险因素调查及职工对并购态度的模底，由此作出并购决策。

    4.北一100%全资并购后，技术交流频繁，双方结合自身优势，采取多种方式共同承接国内、国际订货，包括用德方技术帮助中方按订单承接重要订货（例如：世界龙门规格最大的数控龙门铣镗床），取得成功。

    5.并购后中外两方在合作中¾­济效益倍增。

    6.根据德国Deloltle公司公开发表的资料《中国企业在德国》 一文称：“北一并购Coburg员工人数2005年为约500人，2007年增至700人左右，2006年销售收入6300万欧元，2007年为8500万欧元，目前订货合同巳超过4亿欧元。……由此可见，北京第一机床厂的收购不仅是企业的成功，同时对整个科堡地区也是有价值的”。Coburg在世界机床工业企业中算是中大型企业，德国当地政府对并购后经­营兴旺，职工就业稳定且有增添，地方税收增加，表示十分满意，社会其它舆论媒体评价也很好。